Su libro “Aprendiendo a aprender y la navegación de los estados de ánimo” marcó un antes y un después en mi percepción de lo que el aprendizaje actual requiere y de cómo impactan en nuestros resultados los estados de ánimo que nos envuelven cuando aprendemos. ¿Cómo podemos aprender liviana y serenamente?. ¿La habilidad de relacionarse le ganó terreno a la información?. Primera parte de la entrevista exclusiva de Gloria Flores para La Red Coaching

Por Angela Kohashi, miembro Directivo de La Red Coaching

Quién es Gloria Flores

Aprender a aprenderSu apellido es una de sus tantas cartas de presentación. Gloria Flores es hija de Fernando Flores, líder mundialmente reconocido en el diseño de procesos de negocios y considerado uno de los creadores de los cimientos del Coaching Ontológico.

Gloria nació en Chile y vive actualmente en Oakland, California. Además de ser licenciada en Administración de empresas (UC Berkeley), es abogada y obtuvo un doctorado en la Escuela de Derecho de Cornell. Es cofundadora de Pluralistic Networks Inc, empresa desde donde ha trabajado como consultora, capacitadora y entrenadora de individuos y equipos con el fin de desarrollar habilidades que les permitan aumentar su éxito frente al cliente.Autora del libro “Aprender a aprender y la navegación de los estados de ánimo” editado tanto en inglés como en español.

¿Qué significa aprender a aprender?

La educación no se trata sólo de transferencia de conocimientos ni de aplicación de conceptos, sino de habilitar a otros de manera que puedan realizar acciones que no eran capaces de hacer antes.

Ésto no va a ocurrir simplemente porque leamos un libro de un tema en particular.

Para aprender debemos embarcarnos en un proceso que requiere práctica y reflexión recurrentes en un largo período de tiempo. Requiere que eso que queremos aprender nos importe y que consecuentemente nos sintamos incómodos cuando cometemos errores. Experimentaremos emociones positivas y negativas a medida que aprendamos de nuestros errores y éxitos. Sin embargo, en este proceso, a veces experimentamos lo que llamo “obstáculos emocionales del aprendizaje”: caemos en estados de ánimo que nos impiden actuar de la forma necesaria para continuar aprendiendo.

En consecuencia, aprender a aprender es aprender a cultivar la disposición emocional que nos mantenga abiertos a continuar tomando las acciones que necesitemos tomar para seguir aprendiendo.

Aprender a aprender: una habilidad crucial en el mundo actual y futuro

Vivimos una era de cambio acelerado e incertidumbre. En vez de abrazar lo desconocido como una oportunidad para aprender y crecer, muchos de nosotros sentimos inseguridad y ansiedad en relación al futuro. En vez de interactuar con el mundo y participar en él, queremos desentendernos.

Sin embargo, en vez de desentendernos, podemos aprender a cultivar disposiciones emocionales diferentes, que nos embeban del deseo de continuar aprendiendo, ya sea acerca de un campo nuevo, una nueva empresa o tecnología, o sobre otra persona. Como digo en mi libro, con esa habilidad, no saber qué hacer no se presenta como un problema, sino como una oportunidad de crecer y aprender.

Con esa habilidad, estamos más predispuestos a mantenernos abiertos al mundo que nos rodea, aumentando nuestra capacidad de expandir nuestro mundo y enriquecer nuestras relaciones. Estamos mucho menos inclinados a temer lo desconocido, incluyendo a los otros.

Es por eso que pienso que esta habilidad es crucial en el presente.

Fuimos educados para creer que el conocimiento es poder. Cuanto mayor conocimiento tuviéramos, mayor sería la riqueza que podríamos acumular. Mientras esa noción fue útil en los siglos XIX y XX, no refleja la era interconectada de hoy. En el mundo de permanente cambio que vivimos, ¿quién adquiere mayor relevancia, la información o la habilidad?

Hoy inventar el mundo on otrostenemos que aprender a colaborar y a inventar y reinventar constantemente nuestro mundo con otras personas.
Lo que nos da el poder hoy es nuestra capacidad de ser efectivos en la acción y el navegar los cambios históricos que suceden permanentemente a nuestro alrededor. Esto no significa que la información no sea importante, -lo es- pero con la tecnología actual se transformó en commodity. En pocos segundos podemos encontrar información que en el pasado habría requerido significativas inversiones de tiempo y dinero conseguir.

Obstáculos para nuestro aprendizaje

Limita nuestro aprendizaje el no tener acceso a instituciones educacionales, a mentores y a experiencias que nos expongan a una variedad de personas y mundos. Sin embargo, nosotros mismos lo obstaculizamos también. Cuando caemos en los “‘obstáculos emocionales del aprendizaje” que mencioné antes, nos bloqueamos la posibilidad de tomar acciones que nos permitan de seguir aprendiendo como el pedir ayuda, practicar, cometer errores, intentar y seguir intentando.

Caemos en estados de ánimo como frustración, confusión, resignación, arrogancia, impaciencia, inseguridad etc, que no nos predisponen a actuar de la forma necesaria para seguir creciendo, y potencialmente pueden hacernos abandonar el proceso de aprendizaje.

La relación entre nuestros juicios y estados de ánimo

Los estados de ánimo y los juicios están íntimamente vinculados. Los estados de ánimo son disposiciones afectivas. Caemos en ellos. No son algo que hagamos. Nos son transparentes. Pero podemos aprender a traducirlos en juicios acerca las situaciones en la que nos encontramos y de aquello que vemos como posible en el futuro.

Los seres humanos hacemos juicios continuamente. Es la forma en la que nos orientamos a la acción y navegamos el mundo que nos rodea. Pero es erróneo decir que los hacemos explícitamente. A menudo lo hacemos automáticamente, sin pensar. Nuestro sistema nervioso ha hecho conexiones y está conectado para reaccionar automáticamente en base en experiencias pasadas. Esto es algo bueno: ¡Imagínense si tuviéramos que parar y hacer juicios antes de cada acción! Pero, pero a veces estos juicios automáticos nos restringen y nos encontramos en estados de ánimo, como los que he mencionado anteriormente, en los que no vemos muchas posibilidades. Lo maravilloso de los estados de ánimo es que son ventanas para reflexionar sobre nuestros juicios automáticos y así descubrir qué lecciones de nuestro pasado los han generado y determinar si necesitamos modificar o abandonar tales lecciones, si nos impiden actuar de la forma que necesitamos para construir el futuro que queremos para nosotros.

Una distinción importante: juicios versus afirmaciones

Juicios y afirmaciones son distinciones muy importantes pero muy diferentes, y nos limitamos al confundirlos.

Cuando afirmamos algo, estamos haciendo una declaración sobre cómo es el mundo. Estamos afirmando algo como un hecho que ya existe. Por ejemplo, ésto es una silla. Hacemos afirmaciones para responder a preguntas tales como: “¿ha entregado el estudiante todos sus deberes?” La respuesta “sí, ha entregado todos los deberes” es una afirmación que puede ser observada y verificada por todos. Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas.

Un juicio, por otro lado, no es un hecho. No es falso ni verdadero. Es un tipo de veredicto sobre algo, un veredicto que nace de nuestras experiencias pasadas pero que está conectado con nuestras preocupaciones por el futuro. En otras palabras, las experiencias pasadas, incluyendo normas, valores y estándares que hemos adquirido en el curso de nuestras vidas, nos hacen juzgar algo que nos concierne como útil o inútil, importante o no importante, relevante o irrelevante, etc. Y ya que las personas tienen experiencias pasadas diferentes, y preocupaciones diferentes con relación al futuro, pueden tener evaluaciones diferentes sobre los mismos hechos.

Un ejemplo simple puede ilustrar ésto.

Si estoy pensando sobre agregar o no alguien a mi equipo, yo podría preguntarle a una colega qué piensa sobre esa persona. Ella me responde con un juicio: “Él no es confiable”. Esto no revela mucho, pero cuando le pregunto a ella, “¿por qué dices eso?”, ella provee una afirmación que fundamenta el juicio: “Él ha llegado tarde diez veces a nuestras reuniones de grupo”. Yo podría no concordar con que llegar diez veces tarde a las reuniones de grupo significa que él no sea confiable, pero ahora entiendo el porqué ella hizo ese juicio. Otro colega podría tener un jucio diferente: “llegó tarde a diez reuniones del grupo, pero tuvo problemas con la guardería de su hijo este mes. Lo conozco por mucho tiempo y él es muy puntual. También es muy atento con los clientes. No le ha fallado a ningún cliente este mes, a pesar de los problemas con la guardería de su hijo”. Ahora tengo más hechos: tuvo problemas en la guardería recientemente, y cumplió con todas los compromisos con sus clientes este mes. Al explorar las evaluaciones de las personas, podemos ver qué afirmaciones las respaldan y qué consideran importante, lo que nos permite inventar cómo queremos avanzar en el futuro. En este caso, dependiendo de lo que es importante para mí, yo podría decidir hacer o no una oferta a la persona que estoy considerando para mi grupo.

Frecuentemente, sin embargo, tratamos nuestros juicios como hechos, y al hacerlo, limitamos nuestras posibilidades.

En nuestro ejemplo, si no exploramos el juicio de no confiabilidad de nuestro colega, podríamos perder la oportunidad de trabajar con una persona que podría ser excelente para el grupo.

 

Nuestros juicios disparan nuestros estados de ánimo

Cuando caemos en estados de ánimo improductivos, hay juicios que están disparando esos estados de ánimo. Si no los exploramos –qué dio lugar a ellos y cómo se relacionan con nuestras preocupaciones por el futuro– los tratamos como hechos, y terminamos cerrándonos puertas a nosotros mismos.

Por ejemplo, en mi libro hablo de acerca de las personas que quieren delegar más pero se sienten incómodos haciendo pedidos. Y cuando se encuentran en situaciones en que sería bueno para ellos delegar, tienen juicios tales como: “No es apropiado hacerlo” o “van a pensar mal de mí si pido ayuda” o alguna variación de ésto. Si no exploran esos juicios, no tomarán las acciones necesarias para aprender a delegar y no practicarán hacer pedidos para eventualmente desarrollar esa habilidad.

¿Debemos ser competentes siempre?

Detrás de las mujeres que no quieren “ser el eslabón más débil” y de los gerentes que no quieren delegar, hay un denominador común: el estándar de ser competentes siempre, todo el tiempo, en todos los dominios. Pareciera que más que humanos, habláramos de robots irrompibles. ¿De dónde surgen esos estándares y cómo los modificamos?

El estándar “debemos ser competentes siempre” es uno que muchos adoptamos sin darnos cuenta que lo hemos adquirido. Pienso que es una variación de un valor que nuestra cultura ha adoptado desde la revolución industrial: la importancia de “controlar”. Tenemos que controlar nuestro trabajo, nuestro grupo, nuestra agenda, nuestras emociones, etc. Como consecuencia, pensamos que es importante tener todo planeado en largas listas de tareas, nos sentimos ansiosos cuando la ruta no es clara, y si necesitamos ayuda pensamos que es un signo de debilidad, pues “deberíamos tener todo bajo control”.

Por supuesto que ésto es sólo un juicio, no es un hecho, y si reflexionamos al respecto, comenzaremos a descubrir que la ilusión de que deberíamos tener todo bajo control no nos sirve, y no nos ayuda a tomar las acciones que necesitamos tomar para cuidar de nosotros, nuestras familias, y nuestro grupo de trabajo. Somos finitos, es imposible hacer todo por nosotros mismos. Tampoco podemos anticipar todo lo que puede ocurrir. Podemos limpiar nuestra agenda para trabajar en un proyecto sin interrupciones, pero nuestro hijo se enferma y necesita nuestra atención y ello nos lleva a modificar nuestros planes.

Superando el agobio por el aprender a decir “no”

Necesitamos aprender a trabajar en equipo, hacer pedidos, ofrecer, decir que no, hacer contraofertas, compartir nuestras evaluaciones para poder co-inventar el futuro con otros, y cuidar de nosotros mismos y de los otros al hacerlo.

Y al comenzar a identificar acciones que puedes tomar, podrías descubrir que hay habilidades que podrías necesitar desarrollar y embarcarte en el proceso de desarrollarlas.

agobio

Si estás en un estado de ánimo de agobio, por ejemplo, tal vez tienes el juicio que no está bien decirle “no” a las personas, aún cuando quieras o necesites hacerlo. Esto puede estar basado en un estándar adquirido de que siempre debes decir “sí” a las personas pues de otros modo ellos pensarán que no eres una persona colaborativa. Puedes tener el valor que uno siempre debe servicial. Al reflexionar y explorar tus juicios, empiezas a ver que pueden ser infundados. Puedes empezar a ver que al no decir “no” puedes terminar lastimándote a tí mismo y a otros cuando no eres capaz de cumplir con las promesas que hiciste, o cuando las cumples de manera inadecuada. Te sientes incómodo diciendo “no”, pero te das cuenta que necesitas desarrollar la habilidad de hacerlo cuando la situación lo requiere. Entonces, el explorar el estado de ánimo del “agobio”, puede revelarte no sólo las lecciones de tu pasado que necesitarías modificar, sino también las habilidades que podrías necesitar desarrollar y las acciones que puedes tomar en el presente para hacerlo, como por ejemplo, empezar a practicar el decir “no”.

Continuamos en una próxima entrega!